关键词：流程再造
国内外的媒体老是在关心，我的接班人是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。
1998年9月8日，张瑞敏在这一天海尔召开的高级经理人培训会上提出了一个“市场链流程再造”的概念，张首席决定在流程方面向自己开刀。对于海尔的“市场链流程再造”，张瑞敏喜欢引用流程再造专家哈默的一个比喻，他说：“流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。”流程再造的进一步解释是：每个人都是一个“小海尔”，也被称作SBU（战略事业单位），员工和员工之间不再是上下级关系，不再是管理者和被管理者的关系，而是市场关系，市场对海尔的压力，每一位员工都能够切实感觉到，每一位员工的工作价值，也都能够在市场上反映出来。在很多人看来，张瑞敏是没事找事，张瑞敏给他和海尔的每一位员工出了一道难题。
张瑞敏谈到流程改造最初的出发点时说：“国内外的媒体老是在关心，我的接班人是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。为什么呢？假定说我就是可以永远在海尔做下去，我也不能保证海尔永远是成功的，更不要说再换一个人了。而且企业越来越大，现在5万多人，可能将来会到10万人，更多的人。这么多人，而且跨国，不是一个国家，可能几十个国家的人都在这儿工作。那么，谁能掌握得了？我看谁都掌握不了。只有变成目标真正分到每个人头上去，每个人都分担。”
对于关系海尔发展战略大局的事情，张瑞敏有时候有些“独裁”，他做事的原则是：不讨论做和不做的问题，而只是讨论如何去做好的问题。张瑞敏决定将原来的“联合舰队”式结构向“航空母舰”式结构转换，物流、商流、资金流统一整合到集团。
1998年，海尔的流程改造开始之后，张瑞敏马上感到了来自高层一些人的抵触，本部长们就曾经当面问张瑞敏：“集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰，那我们的作用在哪儿呢？”本部长本能地感到权力被剥夺，而权力的背后隐藏着灰色的利益。一番抵触之后，海尔的销售业绩连续5个月下降。但是，一年之后，因为集中采购，仅采购一项就省了十几个亿，而且采购的分供方由2360多家减少到800多家，可以直接参与到产品的前段设计，质量和创新更加有保障，流程改造初建效果，高层干部慢慢理解了张瑞敏的良苦用心。
每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。
组织架构的重新设计不是最难的，来自高层的普遍抵触也不是最难克服的阻力，对张瑞敏来说，最难的是流程再造之后，能否让5万名海尔人真正意识到自己是5万个“小海尔”，真正能够按照流程再造之后形成的市场链对他们的要求去做。张瑞敏自己也承认：“每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。”
海尔对员工的评价体系针对个人而不讲究团队、针对即时奖惩而不讲究过程、针对结果定量评价而不讲究个人努力、态度和动机等因素，评价的规则和结果完全公开，以结果为导向，根据目标达成度、市场业绩来计算。员工工资、年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素，注重金钱的正激励和“负激励”，在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，完全以市场的反馈为准绳。除此之外，还推行“10%原则”：每年选择最优的10％作为典型和标准，把最差的10％，第一年公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％就必须下岗。
可以看出，张瑞敏对于海尔员工的个人发展和定位是煞费苦心。但是硬性的充满竞争性的操作，每位员工能否承受？通过信息化改造，借助ERP和条形码，技术性的问题容易克服，但是“人性”的问题如何来解决？说白了，员工是人而不是机器，不会像机器那样只要设定了软件程序，机器就会完美无缺地去执行。况且，张瑞敏所想要的不仅仅是执行，而且在执行的基础上，每个人还要创新，这对每位员工在“人性”方面提出更大的挑战。
德国的一位经理听说了张瑞敏关于流程改造、让每一位员工都成为SBU的思路之后，他对张瑞敏说：“像你这么干的话就是累死也不会干好。为什么呢？在我的企业里，定战略是我的事。但一旦定下来之后，怎样把它执行到位，有成形的系统一定会给我做到。而你既要考虑战略决策对错与否，同时又要考虑怎么样使每个人都把战略做对，后者本不应该是你做的事。”美国沃顿商学院的一位教授也对张瑞敏直言相告：“你如果能做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，因为这需要大量的基础工作。”
张瑞敏其实早就意识到这一点，作为始作俑者，身临其境的感觉更到位：“像中国企业家的这种干法，外国人不会干。原因在什么地方？第一，这样做太累。客观上讲，企业家已经到了比较细的地方了。微观管得太多，宏观很可能会失误。两者很难兼顾的。第二，已经做到很大的规模，再想做到那么细，也不可能实现。现在，我们只能靠强力推着向前走，但是，我们觉得可能只有用市场链的办法才能应对跨国大公司的竞争，除此之外，我们没得选择。”
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